在不景氣時，很多原本的訂單都被取消了，公司除了儘量加強努力，衝刺業績之外，也可以藉這個機會將組織重新整理，推動變革，把公司變成一個高績效的組織，以便在未來景氣復甦之後，可以有良好的體質，振翅高飛。可是經過了仔細地檢視之後，往往發現公司需要改進調整的地方很多，千頭萬緒，百廢待舉，究竟應該從那個方面著手，推動組織變革呢？

在思考組織的問題時，首先，必須釐清楚企業的策略。國內很多中小企業的經營者衝勁十足，喜歡看到一個機會就轉變方向，不習慣把目標、策略明白地標示清楚，因為怕一旦標示清楚，會影響公司的彈性。這在公司規模還小的時候，還沒有很大的問題，但是如果公司已經成長到一個規模，就不能這樣做了。因為一旦領導人決定轉變，整個組織就必須跟著調整，只有把策略想清楚並且寫下來，員工才不會無所適從。

組織變革要朝著結果導向進行，也就是先把預期的結果、策略和願景說清楚，講明白，然後再去想怎麼達成？有很多公司都是先想到要做什麼事，看看能做多少算多少，最後結果往往和想像的差距很大，白花了很多力氣。結果導向的好處是，當目標清楚，績效管理的效果就能彰顯。如果沒有事先訂定要達到的成果，當結果不錯時，大家都沾光，但有問題時，卻沒有人負責。策略規劃好之後，才是組織規劃的部分，策略要透過組織去落實，而組織的調整，絕對不是畫完組織圖就了事，它應該包含四個項目：人才、架構、流程、文化。

首先是人才，第1，要著重核心能力。當策略改變的時候，公司要找出新的策略所需要的核心能力是什麼。營運目標是公司想要達到的境界，而能不能達到那個境界，就需要有足夠的能力。例如，公司決定從生產導向的型態轉換為以服務為導向的型態，所需要的核心能力就不一樣；公司必須從顧客的角度出發，瞭解顧客的需求，做對的事，而不是以生產效率取勝。

第2，是人才管理，人才管理必須由透過權責分明的制度，拔擢最優秀的人才，獎勵真正有貢獻的員工。當大部分的企業都在標榜自己具有創新能力的時候，表示他們不再像過去的製造業一樣，大家生產的商品都差不多，沒有太大的差異。所以，公司應該要找出能夠協助落實創新的人才，同時給他們的獎酬必須與其他員工差異化，這樣他們才會覺得受到重視，更加努力，幫助公司達成目標。舉例來說，好萊塢一線明星的片酬常常高達三千萬美元，但同樣一部片的第二男女主角可能只有區區的幾十萬元。除此之外，美國職棒或職籃的明星選手，和其他選手的薪資差異也非常大，這是因為他們是團體中最傑出的人，貢獻也最大。因此，一個具有競爭力的公司，必須充分理解，並接受差異化與多元化的觀念。