創新是公司上下一致同意應該去做的目標，但是究竟應該是朝改善現有產品性能，持續性地創新，還是應該打破原有的產品規格與思考方式，去做一個完全不同的突破性創新？公司內部就常常因此爭論不休，陷入了兩難的局面，無法做出一個快速有效的決策。類似這樣的問題還有：公司應該著重短期的利益，還是長期的利益？應該把重點放在營收的創造，還是獲利的目標？每次在做這些決策時，都好像公說公有理，婆說婆有理，沒有一個定論，到底，我們做出一個正確決策的依據是什麼？

在企業的競技場上，為了保持領先的地位，企業必須把競爭策略轉化為每日的行動，把資源投入在正確的活動上。對於企業的領導人來說，要在許多兩難的問題上取得平衡，把所有的人拉往相同的方向並激勵他們，的確是不容易的事，但這也是企業領導人的主要工作。他們必須持續不斷地問自己一些與策略有關的正確問題，幫助自己洞察策略執行流程中的重要落差，聚焦在最重要的抉擇，並瞭解每項抉擇的利弊得失。首先，要問自己的第一個問題是，誰是我們的主要顧客？對任何事業而言，最重要的策略決策就是決定誰是主要的顧客群。針對這個問題，很多經理人的答案往往是，我們有好幾類的主要顧客群，但是這樣的答案可能使得競爭策略不夠理想，因為，在我們的競爭者中，一定有些人將我們的「幾類的主要顧客群」中的某個顧客群，當作他們的首要顧客群，把最多的資源投入迎合這個顧客群的需要，並且贏過我們；另外，在一個事業中企圖服務多種顧客群，最後的結果往往是「無法充分照顧到任何一個顧客群」。

那麼該如何選擇主要的顧客群呢？通常，根據以下三種考量：第1，觀點，指的是公司的歷史傳統，以及高階主管的價值觀，例如，麥當勞不會去開高檔的法國餐廳，法拉利汽車公司不會去製造大眾化的經濟型車款；第2，能力，指的是一個公司或事業單位擁有的有形與無形資源，包括廠房設施、技術能力、關係網絡等等；第3，獲利潛力，指的是購買者、供應商、競爭者、替代性產品等層面的相對力量，所決定出的潛在經濟報酬。

如果公司在辨識主要顧客群時遭遇困難，可能是被兩個問題卡住：一，未能釐清誰不是我們的顧客，有時候，最終付錢購買產品的人，未必是我們的主要顧客，例如玫琳凱美容產品公司就看出，他們主要的顧客並非購買及使用產品的消費者，而是那些和公司簽約的美容顧問，他們是公司的實質銷售代表，所以玫琳凱公司把大量的資源投入於協助他們，包括訓練、產品支援、通路中心等等；第二個問題是，試圖取悅其他的顧客群，美國的亞馬遜書店有兩個主要的收入來源，一個是網站直接對消費者的零售業務，另一個是使用亞馬遜網站做為店面的獨立零售商，這類的收入也占公司總營收的三分之一。亞馬遜書店的高階主管曾經有這樣的困惑：到底該把誰定義為主要的顧客群？最後亞馬遜堅持選擇消費者。儘管零售商常常抱怨公司不重視他們的需要，甚至還為此打官司，但是亞馬遜仍然堅定不移。最後，亞馬遜書店獲得的顧客忠誠度評比，高居全美零售業冠軍，而這種高顧客忠誠度，也讓使用亞馬遜書店網站作為店面的零售商受惠。