很多人質疑：「為什麼我們不能產生更多的創新構想？」、「為何我們有足夠的創新構想，卻一直未能在市場上推出一個轟動的創新產品？」，這些都是許多公司在檢討創新績效時的疑問。事實上，創意的產生往往在非正式的流程或管道，例如在茶水間閒聊，但是創新的落實執行，卻必須透過公司的正式組織管道，如果不能把這兩者妥善地加以結合，很多類似茶水間裡聊出來的創意，最後就會消失無蹤。公司應該將這些非正式流程浮現的創意，引進到正式的流程中加以評估，結合創意能力和生產能力，平衡正式和非正式組織，才能讓創新開花結果。

想要達成卓越的創新績效，公司除了必須擁有高水準的創意能力和生產能力之外，還有一個要素，就是具備這些能力的人員要能夠合作無間。舉例來說，在篩選創新構想時，公司必須考量許多因素，包括提出這個構想者的原始意圖、下游生產層面的限制、市場的需求等等。創意層面和生產層面的人員，通常對這些因素有不同的看法。在許多公司，創意能力和生產能力難以整合，要瞭解其中原因，我們不妨把組織想成兩個部分：正式組織和非正式組織。生產層面主要是透過正式組織來運作，包含決策權、組織架構、獎勵措施、正式流程等等，這些元素往往能使組織有紀律與效率，如果我們想改變生產流程，就必須透過可以運用的正式手段。反觀創意的工作，通常是透過非正式的層面產生，也就是不形諸白紙黑字的文件，但透過彼此瞭解的習慣、共同的價值觀、社會網絡、共同抱持的想法，以及對工作本身的情感連結而影響行為，這些元素往往使得組織敏感、有彈性。

加拿大貝爾電信公司在2000年代中期注意到這種平衡的重要性，公司的領導人體認到，在快速變遷的電信環境下，想在市場上競爭，必須推動文化變革，擺脫以往受到管制保護的電信業者心態，快速在市場上推出新興電信技術。為了推動這個重大變革，公司必須設法激勵前線員工投入參與，也就是那些和顧客直接接觸互動，最明顯代表公司的技術和行政人員。加拿大貝爾電信公司的轉型工作涉及許多層面，首先，它強化非正式人脈網絡，以支持各種創新構想。舉例來說，公司為前線主管設立一個「實務社群」這是一個知識交流與共同學習的非正式團隊，團隊的目的是改善績效，並使人員對工作產生更高榮譽感。這個社群後來擴大形成一個跨組織的虛擬行動，在短短幾年內，成員從原本的十多名經理人，擴增至超過兩千人的團體。這項虛擬行動進而幫助公司促進產品與服務的創新。舉例來說，來自研發部門的一群主管想尋找評估新創意的新方式，他們希望在評估過程中，除了傳統研發部門人員和行銷焦點座談會外，能獲得更多的意見。最後，這些研發部門主管在正式決策流程和非正式的社群實務之間建立連結。他們設立一個網路平台，讓大家可以更容易地發展新構想，使用部落格、維基百科的概念，使回應更透明化。實務社群提供有關市場的實用知識，並擺脫公司的舊營運方法和嘗試新方法。