很多公司為了年度的策略規劃開了很多會，但是卻沒什麼成效。會議雖然開了，但無法取得共識，陷入了瓶頸。例如針對「原有的市場是否飽和？我們要不要把重心放在發展新事業」的議題，大家或許提出了許多可能的做法，但卻不知道該如何找出最重要的事，列出優先順序。究竟該怎麼做，才能讓團隊成員在會議中形成共識，取得一致的結論呢？

答案在於我們往往沒有好好地規劃一場會議，以致於在開會的時候，無法集中焦點，獲得結論。就像我們在吃飯的時候，必須先擺好餐具，在開會時也是一樣。在會議開始前，就應該清楚地把「餐具」擺出來，讓大家知道，這個會議要做什麼，如何進行。我們有常犯的錯誤有幾個：

第1，很多公司在事前沒有做足夠的準備，策略規劃非常重要的是，在事前要做很多實地查核的工作，也就是說，幫助大家獲得必要的資訊，以作為決策時的參考。實地查核的工作如果做得好，可以確保有正確和足夠的資訊，讓大家在進行策略規劃會議時不會走上錯誤的叉路。

第2，沒有決定好討論什麼，不討論什麼。策略規劃時，最浪費時間的往往是，有人把和策略規劃無關的課題拿出來討論，所以我們要讓與會者很清楚，哪些事情可以開放討論，哪些事情不行。究竟整個議程要如何進行，例如，一開始就釐清財務資源、人力資源，還是最後才討論，或者每討論一個策略課題，就討論有多少資源，像這樣的流程要事先決定清楚。

第3，沒有把負責執行的人或單位找來參與會議，如此，當策略規劃的結果出來以後，這些執行單位沒有參與感，在後面執行的階段，他們會有事不關己的感覺。有些領導人認為策略規劃會議應該盡量維持在12個人以內參與討論，免得人多嘴雜，但是執行單位的人如果沒有進來，在執行時會遭遇很大的問題，因此選擇對的人參與會議是很重要的。

第4，沒有良好的引導，誤認為引導是個專業，而不是人人該具備的技巧。事實上，對每位參與策略規劃的主管來說，引導都是很重要的技巧。因為當我們規劃之後，進入執行階段，就必須設法引導大家有擁有感，讓這項規劃的結果能夠順利執行。相較於由上向下指示，或用威權來命令，透過引導的效果會比較好。

第5，會議結果沒有清楚產出，規劃之後，什麼是我們的產出呢？例如，我們的產出可能是七項策略方案，而且要有長期結果，要非常具體，讓我們可以追蹤績效。舉例來說，如果我們決定公司未來要從銷售產品，轉型為賣解決方案，那麼我們的規劃產出就要圍繞著解決方案，包括如何動員人員投入在解決方案上面。