在任何產業，培育領導者都是不容易的事，而在科技業似乎更難，許多科技人在當上了主管以後，仍然沈迷於鑽研技術的專業工作，忽略了做為主管，應該有效地領導部屬，發展部屬的潛能，因為他們從打造新產品的工作中，獲得的滿足，往往大於從管理中獲得的成就感，這導致了很多科技公司的主管，不願意減少參與產品創新的時間，多花一些時間在領導團隊和人才培育上面。然而由於科技業的成長快速，再加上吸引的人才，大多是工程與科學背景的年輕人，的確使得科技業培育領導人的工作，面臨了一些獨特的挑戰。

許多高科技公司都相當年輕，因此它們的領導人才培育制度和流程還沒有很完善，但是隨著公司成長與成熟，如果還是缺乏有制度的、完善的領導力發展流程，將不容易留住優秀的員工。科技公司必須選擇設立這些制度的適當時機，如果拖得太久，可能會導致組織混亂和流失優秀人才。但是過早設立這些制度，又可能會限制住創業精神，而創業精神是高科技公司成功的最重要因素之一。所以決定何時該設立領導力發展制度是一個藝術，而不是科學。通常，當公司發現在挑選適當人才擔任領導職務方面似乎逐漸有困難時，以及出現優秀人才頻頻跳槽的跡象時，就是必須儘快設立相關流程的時機了。關鍵在於，公司必須及早察覺這些跡象，不能坐著等問題產生。

科技公司必須營造重視領導力發展的公司文化，尤其是要讓經理人及員工知道，公司對於領導能力的重視與獎酬，並不亞於對技術專長的重視程度。促使科技公司領導人重視及改善他們的領導技巧，最好的方法之一，是檢討評量他們在試圖培養部屬時，是否涵蓋專業技術能力以外的層面，把發展部屬的領導能力也列為優先要務，例如，部屬是否在一定的期間內獲得晉升或成為公司接班計畫中的人選。當公司開始評量每位經理人投入多少時間與心力，和部屬討論他們的生涯發展後，公司的人才管理工作就會明顯改進。當經理人知道公司對他們進行績效評量時，會考慮他們對於人才發展的投入程度，經理人自然會重視這方面的工作。

經理人本身的自我定位，也會明顯影響領導力發展工作的成效，那些視自己為技術專家的經理人，多半不會花時間栽培部屬；認為管理與領導工作是自己的主要職務的經理人，比較可能花時間指導與栽培部屬。

科技人多半聰敏、務實、愛競爭、行動導向、學習速度快，因此，儘管他們必須學習有關領導的技巧，但是如果領導力訓練課程的內容，看起來像是「領導原理課程」，他們多半提不起興趣，學習效果也不佳。因此，科技公司設計的領導力訓練課程，應該生動、活潑、具體、快速推進，使學員感到興趣。一般來說，模擬真實世界問題與競爭的課程內容比較受到歡迎，效果也比較好。讓高階主管參與訓練課程，擔任講師或主持人，分享他們的經驗、觀察及意見，往往能提升學員的熱情回應。