許多成功的公司因為習慣於緩慢地改變，常認為追求創新是件令人不安的事情，但很多高階主管也常宣稱，他們希望僵化、向內看的組織型態，能夠脫胎換骨，變成快速、充滿想像力與具備創業精神，然而，他們卻不知道如何推動改變。尋找創新的點子攸關企業的成長與生存，是每家公司的重要大事，但如果只習慣在固定的地方捕捉點子，結果往往徒勞無功，因為真正有用的新點子常常違反常規，需要企業突破慣性思考，才能搜尋的到。

緩慢地改變或是在習慣的地方找創新的點子雖然也有成功的時候，但是通常成效不大，而所找到的點子無非是小小的改進，並不是大刀闊斧的全新思維，因為那些大破大立的點子常常不屬於企業的核心業務範疇，有時候甚至於超越了周邊產業的趨勢，因此為了追求真正的創新，企業必須改變自己的參考架構，拓展搜尋的空間，建立新的思考和組織方式。換言之，他們必須揚棄過去搜尋的區域，徹底改變捕捉創新點子的方法。

首先，我們可以模擬未來情境，許多企業聘請來自不同領域的人員探索未來市場可能的樣貌，模擬出各種情境，試圖找出企業的潛在機會與威脅，舉個例子來說，有一家石油公司想要找出未來什麼樣的能源前景看好，於是找來水利業、營建業公用事業的專家，請他們模擬出未來的情境，提供他們一個想像的空間。丹麥的製藥業巨擘諾和諾德公司曾經與英國的非營利組織牛津健康聯盟共同打造模擬情境，藉此協助推動健康議題，同時吸取合作伙伴的資訊見解，無形之中也開拓了自己的視野。

其次應該廣納多樣想法，生物演化是世界上最強而有力的創新力量，當組織面對創新的困局時，不妨引用生物演化的概念，其中之一便是生物的多樣性，在自然界，生物的多樣性原因之一是由於隨機的基因突變，在企業界，創新型公司會廣納多種的創意組合與知識來源。要進行這個過程，公司先要為創新想法的內部來源鬆綁，荷蘭皇家殼牌石油公司的辦法是舉辦「創意博覽會」，協助員工發展提案，優秀者可獲得公司資金支持；而美國的3M公司有名的做法是鼓勵員工花15％的時間，發展自己的創意。

創意也可能來自外部，不論顧客、供應商、競爭者、潛在伙伴、政府單位與教育機構，都可能提供創意的來源。外部來源非常重要，可以彌補內部創意的不足，並為現有與未來的需要能力提供智慧支援。1990年代，美國半導體產業的復興，就是由於公司創造出與大學實驗室間的智慧網路，公司也因此從學生中招募到聰明優秀的員工，這些員工為公司的發展計畫帶進許多革新的想法。以多樣性的觀點來看，適度的員工流動率其實不是壞事，以半導體業來說，和終身雇用制觀念的日本相比，那些最創新的美國公司，流動率要高很多，流動率低的公司反而可能喪失掉引進新想法的機會。

有些公司創立點子市集網站，媒合想要破解科學和商業難題的個人與公司，以意諾新網站為例，它本來只是禮來製藥公司的研發平台，用來鼓勵公司內的研究人員互相協助尋找答案，後來擴大營運，變成如今這家獨立的網路公司。在意諾新網站上，徵求解決對策的公司或個人會提出懸賞，而成功破解難題的人則可以獲得五千到一百萬美元不等的獎金。禮來公司設立這個網站以後，得以接觸到更多個人與企業，而他們的點子可能價值連城。參與解答的人士包括專業人士、科學家、學生，與任何有辦法對問題提出對策的人士，據說這個網站已經為40％的懸賞難題找到答案。