要經營一個由志工運作的非營利性組織，和經營一家公司差不多，只是有幾個角度不同而已。美國有一個「百合花協會」的英伯曼會長，就曾經讓這個花卉協會起死回生，他的故事，很值得讓非營利性組織的領導者參考，作為經營非營利性組織的借鏡。

在英伯曼出任會長時也是個每下愈況的協會，沒有人願意當會長，但他深信，只要有熱情，就有辦法讓協會成長茁壯起來。在英伯曼接任會長前，百合花協會舉辦的活動只有七月份的百合花展與秋季的球莖拍賣會，而這兩個活動也沒有經過縝密的安排，業務會議通常在主管的家中召開，過程冗長使得大家興趣缺缺，討論時經常是雜亂無章的，還不時被閒聊打斷，這種狀況令一些想做事的會員相當沮喪。而在討論時，許多時間都浪費在細節上，例如展覽會場應該要用什麼樣顏色的彩帶來區隔不同種類的百合花，就花上三十分鐘爭辯，一旦有人自告奮勇要負責某些事務時，其他會員又七嘴八舌，告訴他應該要怎麼做，事實上，我們希望聽到的是「我來幫忙負責什麼」而不是「你應該如何如何…」。

英伯曼出任會長以後進行了一些變革，有些是立即的，有些是長期的，他認為，重振一個非營利性事業組織與整頓一間營運困難的公司沒什麼兩樣，不外乎是：定義使命，擬定達成目標的策略，最後發展出支援策略的戰術與方案。每個非營利組織都必須要有使命或中心目標，作為運作的核心，以及衡量進展的方法。英伯曼為協會設定的目標很簡單，就是「促進百合花的知識與普及」，這個使命雖然廣泛，卻很容易被接受，只是過去並沒有被人說出來。有了目標以後，就可以透過新方案與活動，招來更多的新會員，這就是「行銷」，「產品」是百合花的知識，把大眾視為「產品」的潛在顧客，逐一檢視所有舉辦的活動，看看是否具吸引力。

英伯曼發現，界定市場與顧客是首要的工作，多數百合花協會的會員只是對百合花有興趣的業餘園藝愛好者，他們沒有時間，也沒有興趣研究像是如何改變百合花染色體的主題，因此，課程與活動只要簡單，迎合大眾口味，並採用親合的方式進行就容易成功。千萬不要為了少數會員的興趣而犧牲掉一般大眾親近百合花的機會。所以他們在活動方案上做了調整來吸引新會員，這部分很需要領導者仔細傾聽會員跟大眾的心聲，就像是一家營運困難的公司領導人，得為解決問題尋求內部意見一樣。傾聽得愈多，從其他花卉會員學習到的就愈多，這對日後規劃精彩活動的幫助很大。在每次活動前，英伯曼都會先開會來定義，有多少人參觀才算成功，並計算在活動的過程中，有多少人成為會員，在什麼階段決定加入會員。本來，美國的冬季在中西部草原通常是寒風刺骨，積雪盈尺，但當英伯曼的百合花協會舉辦了一系列的教學講座後，不但為他們帶來了新會員，也為芝加哥植物園增添了熱鬧的氣氛，因此，芝加哥植物園開始和百合花協會合作，舉辦許多項的導覽活動，而在每一次的導覽活動開始之前，都會先來一段教育課程，也就是百合花協會的廣告，在回答遊客的問題之餘，也順便發給他們一些關於百合花協會的小冊子，並歡迎他們參加。

經營一個非營利性組織，與經營一家現代企業並沒有什麼太大的不同，領導人的職責，就是要同時扮演這個組織的協調者、領導者，以及執行者。他必須將重點放在協會的使命目標與策略上，並且經常與部屬溝通，確保整體的運作方向一致。芝加哥一帶的地方性花卉協會不勝枚舉但大多缺乏明確的方向，會員來來去去，並且常有內部衝突，這些會員在開會時，往往將時間花在無謂的爭辯上，組織的領導人也沒有太大的作為，許多看不過去的理性成員最後只好選擇黯然離開。

要發展成為一個有成長前景的公司，實在不應該浪費時間在無謂的爭辯上，領導人必須能清楚說明使命目標，並且得到同仁們的接受，有一套落實的策略。領導人必須集中精力統合各方意見，才能夠讓自己的想法或是規劃獲得實現。