現在的經營環境變化劇烈，加上技術不斷的推陳出新，顧客的要求愈來愈高，競爭者也虎視眈眈，導致預算的編列與執行越來越困難，而面對不景氣與金融風暴的衝擊，董事會在審查預算時難免會用更嚴苛的角度來看待，預算計畫如果準備不週，很可能無法通過，被退回來，如此一來來，對總經理等的一些高階主管，是個嚴重的打擊，嚴重的話，也有可能導致經營團隊換人做做看。究竟該用什麼樣的方法，才能讓預算得以獲得董事會通過呢？

經理人要讓董事會認可通過預算，首先，就要建立預算與策略之間的清楚連結，企業通常都有3∼5年的營運策略，公司的預算計畫必須去落實這些策略，將策略的長期需求，轉變為部門、團隊和個人的目標，落實在預算裡面。如果董事會可以看出預算明顯地連結公司的一貫策略，對公司真正有好處，預算就會比較容易被接受。

其次，訂定公司的能力計畫，能力是公司生產力的要素，是公司成功的關鍵要素，是決定公司策略的主要因素，是人員、知識、制度、工具和流程的結合。經理人必須思考哪些是公司優先的必要能力。能力和資產不同，能力是公司得以在市場上競爭的關鍵，資產則未必是公司可以長久依賴的東西，因為當產業趨於成熟時，資產往往變成產業中每家公司都擁有的東西，而且不容易跨領域應用。當董事會明瞭預算的主要目標之一是提升公司的必要能力，就會傾向核准預算計畫。

第3，找出必要的投資項目，經理人必須思考幾個基本問題：

（1） 為使這個部門或事業部繼續營運，我們絕對需要什麼？

（2） 有多少預算項目支持能力計畫中所定義的「必要能力」？

（3） 在非必要能力的支出項目中，有哪些是我們可以刪減的？

（4） 在那些支持必要能力，我們想保留的支出項目中，是否有更具經濟效益的方式來達成？

（5） 如果這個事業部門做出預算刪減與改變，將會承擔什麼風險？

事業部門繼續營運的思考，可以迫使公司辨識出要維持這個事業的營運，哪些支出是絕對必須的，這些是延續生命的必要預算，其他的，則非絕對必要。舉例而言，對上市公司來說，會計部門是絕對必要，但是許多會計部門的預算與支出並非絕對必要，當團隊嚴謹地思考這些問題，會驚訝地發現，真正屬於絕對必要的項目並不多。一旦經理人理解那些是必要的投資項目後，便可以自我調整預算，讓它容易獲得通過。