很多公司只重視有形資產而不關心無形資產，殊不知許多無形資產，是創造企業價值的關鍵，然而，許多無形資產的價值在財務報表是無法顯示的，例如，兩家公司的狀況一模一樣，但是其中一家擁有許多忠誠度很高的顧客，另一家則沒有，前者的無形資產價值就比後者高很多，但是顧客的忠誠度在財務報表上是表現不出來的。

美國的沃爾瑪百貨在美國有超過四千個營運據點，它一直在尋找方法，以有效地運用這些營運據點，1992年開始，沃爾瑪百貨開始和麥當勞合作，取代原有的餐廳，結果麥當勞成功地讓顧客停留的時間更久，為沃爾瑪百貨創造更高的營收。此外，由於庫存占公司很大的成本，沃爾瑪百貨也充分管理它們的庫存，沃爾瑪百貨說服供應商，要求它們的送貨形式，要讓沃爾瑪百貨能直接從貨車上，把貨送到貨架上或賣場的地板上，以減少在倉庫的時間，舉例來說，它要求供應商在運送衣服時，連衣架、價格標籤、如何清洗的資訊，都附在上面，這樣，沃爾瑪百貨的員工就不需要多花時間向顧客說明解釋，也免掉許多清點庫存、裝配產品的時間，這就是將無形資產與有形資產有效結合的作法。

另一個例子是美國的孟山多公司以財務資產創造價值，1994年他們的董事長夏丕洛從各部門調集一批公司菁英，要求他們發揮想像力，思考未來孟山多可以扮演什麼樣的角色。最後，孟山多公司發展出一項新的使命：要和環境危機作戰，於是孟山多公司賣掉當時的核心業務，也就是價值30億美元的化學部門，同時又用幾十億元買下了生物科技業中的最尖端科技，從此轉型為一家生物科技公司。

孟山多的這項作法，等於是重新整理公司的財務資產，但董事長夏丕洛認為，公司的未來應該多以尖端科技創造出新產品，減輕地球的負擔，而這些產品就是以生物科技作為基礎。孟山多的這項行動獲得了顧客與投資人的支持，到了1999年底，孟山多的市值成長到250億美元，是它帳面價值的四倍，因此從財務的角度看，孟山多等於是用重整財務資產的方式，為股東創造了鉅額的利潤。

過去經理人非常重視財務報表上所列出來的資產，也就是有形資產和財務資產，但在未來的新經濟型態中，員工和供應商資產、顧客資產、以及組織資產，這三類的無形資產反而是驅動企業創造價值的主要力量。