總經理講得信誓旦旦，很多主管也同意是個很棒的策略，可是翻開了以前推動各項策略的檔案，發現過去也推動了一些不錯的策略，但不是中途喊停，就是無疾而終，難道，一項新策略的推動，真的有那麼難嗎？

好的策略不代表就會成功，還牽涉到「執行力」的問題，很多高階主管都擬定了非常好的策略，但在執行時卻發現困難重重，主要的原因是他們並沒有為「執行」創造環境。

有一家百貨公司標榜是「頂級服務提供者」，他們的策略是以顧客服務作為差異化的競爭優勢，但是卻曾經發生店員幫顧客裝錯貨品，卻要求顧客自行前往換貨，不賠償顧客損失的事情，顯然提供卓越服務的目標並沒有和員工的行為連結在一起，也代表他們的策略其實沒有成功。

企業文化是員工一致共同遵循的價值體系，以彰顯出企業的策略目標，我們如果用白話來說，企業文化就是公司做生意的方式，因此，策略的推行很容易被企業文化所影響，在生氣勃勃的企業文化中推行新策略比較容易成功，相反的，在慵懶的文化中推行新策略效果通常很差，所以經理人應該去瞭解公司目前的文化，如果和推行新策略所需要的文化相比較差別很大的時候，就要小心了，最好先進行一些努力，塑造公司文化。公司如何處理文化的調適，會是決定新策略執行成功或失敗的關鍵。

文化同時代表了員工對自己、對公司、對領導人的態度和意見，當企業有問題員工、沒有效率的部門，以及不適切的流程，都會對營造有效執行的文化造成傷害，經理人要找出這些有害的因素，儘早處理，為策略的推動去除絆腳石。在導正文化的過程中，有時會面臨困難的決定，特別是牽涉到一些人的既得利益跟處理問題員工，這時候，領導者一定要拿出魄力才行。

企業文化、策略、和情境之間，必須互相支援。經理人必須思考，目前的企業文化是否符合競爭環境的需要？一旦企業環境改變，行為和行動也必須跟著調整，而要做到這點，組織結構、流程、策略都要有彈性，不能過於僵化。以航空公司為例，當美國的911事件發生後，整個飛航空安的環境大幅改變，如果航空公司跟著採取行動，提高員工對安全的重視，會非常具有策略意義，在服務不大幅打折的情況下，大多數的乘客會歡迎這樣的調整行動，而如此的訴求，對航空公司的業務推展也有幫助。要成功地共同協調，經理人除了日常的工作外，必須隨時留意競爭的動態，例如科技的進步、新產品的誕生、顧客的偏好改變等。