當經濟不景氣來臨時，經理人第一個面對的課題，就是不確定。沒有人知道這樣的狀況會不會更壞？會持續多久？因此，多數人的態度是「全面降低成本並停止投資」，期待公司能夠安全度過寒冬，問題是，大多數的競爭者也在做相同的事，你降低售價，我也跟著降價，最後的結果，只好看運氣囉，聰明的經理人應該要反其道而行，視不景氣為提升企業競爭力的良機。

首先，就是不要對不景氣過度反應，在財務壓力很大時，企業很容易將週期性的改變，看成是結構性的改變。當需求降低時，會擔心市場是不是出現新的遊戲規則。事實上，有些事業的產業結構固然會發生變化，但對於大部分的事業而言，只是需求較弱而已，如果胡亂採取一些措施，喪失了公司長期競爭策略的焦點，將是一個錯誤。

用低價來促銷很容易引起價格戰，最後對大家都沒有好處。經理人應該評估現有的顧客，找出每個市場區隔的獲利情況，當經濟衰退時，好顧客的利潤貢獻百分比可能比以前更大，而一些原來利潤貢獻度不高的顧客可能成為「賠錢貨」，因此，這個時候，經理人應該重新檢討現有的顧客結構，一方面剔除不賺錢的市場區隔，另一方面，重新設計產品服務組合，讓好顧客覺得更應該維持跟公司的往來。

新加坡航空公司就是一個例子，他們發現，金字塔頂端的消費者，他們的消費能力不受景氣影響，因此對公司在不景氣時的利潤貢獻度最高，於是新加坡航空公司就從現有的顧客群中挑出這類頂級旅客，重新設計讓他們更滿意的服務組合。新加坡航空公司投入三億美元，改進頭等艙與商務艙的軟硬體服務，包括改善座椅舒適度、提升餐飲服務、引進最新的機上娛樂設備、強化空服人員訓練等等，這一連串的改進措施，讓新加坡航空公司安然地度過了不景氣的危機。

如果服務的對象是企業顧客，更應該用這樣的態度處理，一旦確認他們是利潤貢獻度高的顧客，就必須用優質的服務去感動他們。不景氣其實是供應商拓展關係，加緊控制及強化本身地位的好時機，如果顧客想把非核心的業務外包出去，我們大可把握這個時機幫顧客處理。

我們要從長期獲利的角度來評估顧客，在景氣好的時候的顧客，不見得能在景氣不佳時繼續貢獻利潤，例如銀行的信用卡業務，在景氣好的時候，帳單餘額高的顧客支付銀行高額的循環利息，讓銀行賺了很多錢，但是到了景氣衰退的時候，這些人可能會因為連最低繳款金額都付不出來而倒帳，讓銀行蒙受損失。所以，好顧客是企業維持長期生存的關鍵，我們要瞭解他們最關切的議題，喜好事物的優先順序，提供他們最好的服務。