公司應該跨入什麼樣的產業，才能夠在穩定中求成長？究竟應該勇敢地多角化，發展其他產業，還是要選擇原來的市場，繼續深耕？這個問題牽涉滿廣的， Nokia原來是芬蘭一個供應紙漿的公司，最後發展成手機大廠，而國內也有賣3C產品的業者燦坤跨足旅遊業的例子。誠品集團想將旅館打造成以圖書館為主題概念的精品旅館，讓旅館有誠品書店的個性與格調，基本上，這是從誠品的核心事業出發，在書店的產業中尋求突破，不失為一個很有創意的點子。

在尋求公司成長時，要先對自己的核心事業有清楚的觀點，才能避免犯下致命的錯誤。是以影印機聞名的全錄公司來說，由於鄰接領域的高速印表機、掃描器的發展，已經嚴重地侵蝕了它的核心事業，所以全錄公司已經不能再定義自己的核心事業只是影印機了。另外，像是傳統的電話事業也是一樣，行動通訊的發展大大地影響了固網的語音業務，而網路電話又帶來另一股革命性的衝擊，以行動電話來說，2G的通話已經是OK的，到了3G、4G的時代，是不是該思考其它的數位內容服務呢？在許多公司裡，不同的事業部負責人對公司現有的核心事業認知差異極大，因此，要建立共識，企業必須先分析各個產品與顧客區隔，瞭解每個產品對公司獲利的貢獻程度，這樣才能確定核心事業。

傳統上市場的力量是以市場佔有率來衡量，但是市場佔有率是果，而創造市場力量的差異化來源才是因。主要的差異化來源有三個：顧客關係、通路掌握、產品差異。

首先，是顧客關係，在特定的市場區隔中，建立起穩固的顧客關係是強大的市場力量。以信用卡公司為例，多增加5％的顧客維持率，就能夠創造75％的價值。維持住既有的顧客，除了能夠節省顧客的開發成本，長期顧客也會向別人推薦公司的服務。

其次，是通路掌握，通路是市場的命脈，掌握通路就能扼住市場的咽喉。像是美國的戴爾電腦就掌握了直銷的通路，它不僅縮短了通路層級，降低庫存，同時也提升了服務的品質。

再來，是.產品差異，利用產品的差異化來獲取市場優勢。像是日本的Sony公司，它由隨身聽建立起核心事業，隨後向放映機、電視機、攝影機、遊戲機發展，建立了一系列的相關產品事業，這幾年更主推高畫質的藍光，不斷帶給消費者新的感官享受。

在瞭解了差異化的來源之後，接下來就要發掘事業的潛在價值。有很多企業都忽視自己的核心事業，認為老狗變不出新把戲，這些事業的成長力有限。事實上，如果你是這個市場的領導者，那麼你的資本報酬率應該高出同業10∼14％才對。例如剛才提到的戴爾電腦，它的資本報酬率就經常比同業高出兩倍以上。因此，如果從數據上來看，你的核心事業的資本報酬率不到合理的水準，表示你並沒有去發掘核心事業的潛在價值。要發掘核心事業的潛在價值，就必須不斷對核心事業進行投資，包括資本投資、研發投資、品牌投資等。典型的例子像是王品集團，在他們的台塑牛排打響名號之後，就不斷地對品牌投資，發展出西堤、陶板屋、原燒等系列的相關產品事業。